Blue Ocean 전략의 기초 ERRC와 비즈니스 모델 혁신 조건

김위찬교수와 르네 마보안교수에 의해 주창된 블루오션 전략은 가치혁신을 통해 차별화와 저비용을 동시에 추구하여 기존의 경쟁구도를 무력화시키고 새로운 경쟁이 없는 시장공간을 창출하는 것으로 요약된다. 즉 가치혁신이 블루오션 전략의 초석이다.

가치혁신의 핵심적인 전략을 도출하기 위하여 전략캔버스를 활용하였는데, 이 전략캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 보여준다. 따라서 현재 자사와 산업군내 경쟁사 가치곡선을 전략캔버스에 옮겨보고, 앞으로 기업이 나아가야할 TO-BE 전략을 그려냄으로서 새롭게 정의된 기업의 핵심적인 가치요소를 극대화하고 동시에 획기적인 비용절감을 가져올 수 있다. 이러한 TO-BE 가치곡선을 창출하기 위하여 ERRC원칙을 도입하게 된다.

ERRC원칙의 핵심은 고객에게 가져다 줄 가치향상을 위하여 더 높여야(Raise) 할 가치요소는 무엇이고, 고객에게 새롭게 제공할 가치요소를 위해 어떤 가치를 새로이 창조할 것인지(Create)를 판단한다. 동시에 기업의 이익을 창출하기위하여 크게 필요치 않은 가치요소는 제거(Eliminate)하거나 업계의 수준이하로 낮추어도(Reduce) 무방한 가치요소를 찾아내어 새로운 전략을 수립하는 큰 그림을 그리는데 매우 효과적으로 활용할 수 있다.

또한 성공적인 전략캔버스를 작성하기 위해서는 Focus (미래 전략에 명확한 Focus는 있는가?), Divergence (전략프로파일이 겨쟁자와 분명히 다른가?), Compelling Tagline(전략을 간결하고 명확하게 설명할 수 있는가?) 이 세가지 요소가 반드시 들어있어야 제대로 구축할 수 있다.

이 ERRC 원칙을 가지고 새로운 가치곡선을 창출하기위하여 업계의 전략적인 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 4가지 질문에 대해서 알아보면,

1) 제거(Eliminate) : 업계에서 당연시 하는 것 가운데 제거하여야 할 요소는? 고객 입장에서는 전혀 필요치 않거나 오히려 제품의 가치를 떨어드리는데, 단지 업계의 관행이거나 아니면 경쟁사와의 벤치마킹에 몰두하여 이를 인지하지 못하게 된다.

2) 감소(Reduce) : 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가? 단순히 경쟁자보다 잘하겠다는 싸움에 몰입돼 제품이나 서비스가 너무 과하게 기획된 것은 아닌지를 규명한다. 기업이 고객에게 과잉 서비스를 함으로써 수익으로 연결되지 못하고 비용구조만 상승시킬 수 있는 부분을 감소시켜야 한다.

3) 증가(Rise) : 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가? 업계가 고객들에게 적절한 가치를 제공하지 못해 현 상태 수준의 것을 받아들이도록 강요하는 요소를 찾아내 가치를 증가시키게 한다.

4) 창조(Create) : 새로운 가치 곡선을 위해 업계에서 아직 한번도 제공하지 못한 것으로 창조해야 할 요소는 무엇인가? 고객을 위하여 완전히 새로운 가치의 원천을 발견해 새로운 수요를 창출하고 전략적 가격을 결정하는데 결정적인 요인이다.

 

비즈니스 모델이란 기업이 자생력을 가지고 지속가능한 수익을 창출하는 일종의 생존 무기라고 할 수 있다. 기업은 상품이나 서비스, 정보를 생산하거나 창출해내는데 이러한 상품이나 서비스를 가지고 직접적인 수익이나 잠재적인 이익을 만들어내게 된다. 이러한 기업의 노력은 산업내에서 경쟁자와 차별화된 방식을 가지고 생존하게 되는데 이를 요약하면 비즈니스 모델이란 이익을 창출하는 방법이라고 할 수 있다.

따라서 기업이 거시적인 시장상황의 변화에 적응하면서 또한 산업내 경쟁구도 속에서 지속적으로 이익을 내면서 생존을 이어나가기 위하여 항상 새롭게 변화를 요구받게 된다. 이러한 변화에 능동적이고 적극적으로 적응하기 위하여 기업은 비즈니스 모델을 설정하여야 한다. 비즈니스 모델을 설정할 때 가장 중요한 요소는 우선 어떠한 기업이어야 하는지를 명확히 하는 기업정의를 바탕으로 고객에게 어떠한 가치를 제공할 것인가를 명확히 하고, 그 가치를 실현해 나갈 수 있도록 실현가능성 확고히 하여야 한다.   

비즈니스 모델혁신을 위한 고려사항으로는 고객선택, 핵심역량, 핵심전략, 가치네트워크 이 4가지로 요약하여 볼 수 있다.

고객선택이란 기업이 목표로 하는 고객이 누구인가를 고려하여야 한다. 즉 어떤 고객을 대상으로 어떠한 제품 혹은 서비스를 제공하여 기업의 수익을 만들어 낼 것인가를 먼저 명확히 하여야 한다. 다음으로는 선택한 고객에게 어떠한 상품이나 서비스를 패키지로 만들어 제공할 것인지를 결정하는 핵심전략을 구축하여야 한다. 즉 선택된 고객에게 어필 할 수 있는 차별화된 제품이나 서비스를 제대로 공급할 수 있는 전략을 고려한 다음, 이러한 제품이나 서비스를 만들어내기 위하여 기업은 어떠한 역량을 활용할 것인가를 판단하여야 한다. 기업이 현재 가지고 있는 핵심역량 중에서 활용할 수 있는 역량을 이미 충분히 갖추고 있는지를 고려하고 만약, 필요로 하는 역량이 충분치 못할 경우 외부에서 부족한 부분을 빌려와서 부족한 부분을 채우는 가치네트워크, 즉 외부의 역량과 제휴하는 방식까지고려하여 한다.  

 

기업은 기존의 비즈니스 모델을 고수할 경우 외부 산업환경의 변화와 산업내 경쟁구도 속에서 자칫 밀려날 수 있다. 따라서 기업은 이러한 도전에 대응하기 비즈니스 모델 혁신을 꾸준히 도모해야 한다. 비즈니스 모델 혁신의 7가지 원천을 통해서 기업을 에워싸고 있는 외부 환경과 경쟁구도의 변화를 목표 지향적, 조직적으로 탐색할 수 있도록 도와주고, 아울러 이런 변화가 불러올 수 있는 경제적, 사회적 혁신을 체계적으로 발견 할 수 있도록 도와준다.

비즈니스모델 혁신의 7가지 원천은 우선 외부원천과 내부원천으로 나누어지고, 외부원천은 1) 산업구조와 시장구조 변화, 2) 인구구조 변화, 3) 인식과 지각상의 변화 이 3가지이며, 내부원천은 4) 예상치 못했던 일, 5) 불일치, 6) 프로세스상의 필요성, 7) 새로운 지식 이 4가지이다.

1)     산업구조와 시장구조의 변화 : 중동지역의 정세불안에서 오는 오일쇼크로 인하여 유가가 급등하는 것처럼 외부의 조그마한 충격에도 산업이나 시장구조가 크게 요동을 치듯 산업과 시장은 의외로 쉽게 변한다. 대표적인 경우가 산업혁명으로 인하여 전세계의 산업과 생산성이 그게 성장하는 계기가 된것을 예로 들 수 있다. 이러한 외부의 산업구조 변화가 기업에게 위협이 되기도 하고 기회를 제공할 수도 있다. 즉, 중동의 오일쇼크는 대체에너지 사업을 촉발시키고 화석연료를 대체하는 전기자동차나 식물에서 추출한 연료로 움직이는 자동차 개발을 촉발시켰다. 또한 인터넷 환경의 등장으로 이제는 시간과 지역을 뛰어넘는 on-line 상거래가 또하나의 시장으로 크게 성장하는 계기를 만들어 주었다.

2)     인구구조의 변화 : 연령별 인구구조, 성별구조, 고용수준, 교육 및 소득수준 등의 인구구조가 변화함에 따라 기업은 어느 고객층에 초점을 맞추어 비즈니스 모델을 혁신하여 나갈것인가를 요구받고 있다. 유아를 대상으로 할 것인지, 노령화되어가는 쪽으로 초점을 맞출지, 혹은 고소득층을 대상으로 할 것인지, 맞벌이부부를 대상으로 할 것인지..이러한 인구구조의 변화에 대응하기 위해 비즈니스 모델도 변화하는데 대표적인 예가 결혼정보업체인 듀오이다. 듀오는 초기에 단순히 결혼에 대한 단순한 정보를 파는 것에서 시작하였으나 여성의 사회참여가 활발하여지고, 정보기술의 발달로 이제는 “맞춤식 결혼중매” 사업의 성장하였다. 또다른 예로 노령인구의 급격한 증가와 맞벌이가족의 증가로 과거 가정에서 노인봉양이 일반적이었으나, 요즘은 요양병원에 위탁하는 경우가 증가하여 요양병원의 급격한 증가를 들 수 있다.

3)     인식과 지각상의 변화 : 같은 현상을 놓고 어떻게 인식하느냐에 따라 해석이 크게 달라지는데 이러한 지각의 변화도 비즈니스 모델의 변화를 가져올 수 있다. 대표적인 예가 게임산업인데 예전에는 게임이 학업에 흥미를 잃은 학생들의 놀이로 여겼으나 이제는 하나의 산업으로 자리를 잡고 e-sport라는 스포츠로 발전하기에 이르렀다. 또하나의 예로서 시계는 시간을 알려주는 일상생활의 도구쯤으로 인식하였으나 스위스 명품시계 부활을 가져온 인식의 변화는 바로 시계가  성공한 비즈니스맨의 심벌이라는 인식의 확산에서 기인한다. 따라서 최근의 스위스 명품시계산업이 활황이 이를 뒷받침 한다.

4)     예상치 못했던 일 : 내부원천의 하나로서 기업이 당초 의도한 것보다 훨씬 크 성공을 거두었거나, 성공을 자신하였던 사업이 크게 실패한 경우처럼 비즈니스가 항상 기획하고 의도한대로 시장이 반응을 보이는 것은 아니다. 한국에서 매출정체를 보이던 초코파이가 중국시장에서 대박을 거둔 것이나, 닌텐도와 공동프로젝트를 한 소니가 닌텐도와 합작결렬로 독자적으로 개발하여 출시한 플레이스테이션이 그 예이다.

5)     불일치 : 불일치는 실재적인 현실과 그 현실을 가정한 것 사이의 괴리나 부조화를 의미하는데 시류에 편승하여 사업을 일으켰으나 그 결과가 당초 예상한 것과 맞지 않는 경우와 현실을 잘못 인식하는데서 오는 괴리를 종종 볼 수 있다. 중국의 섬유제조회사인 갈란즈가 생존을 위하여 전자렌지 시장에 진출하였는데, 사실 중국은 경제력과 생활공간부족으로 전체가구의 2%만이 전자렌지를 가지고 있다. 하지만 갈란즈는 너머지 98% 의 비고객을 위하여 중국 가정형편에 맞는 제품을 출시하여 크게 성공을 거두었다. 또 다른 예가 호주의 와인기업 카셀라이다. 카셀라는 기존 와인업체와는 차별화된 제품사양을 가지고 미국의 비와인고객을 대상으로 크개 성공하였다.

6)     프로세스상의 필요성 : 포드와 경쟁하던 도요타는 자동차 일일생산수량이 포드에 비하여 절반도 못미치는 것을 개선하기 위하여 린생산방식이라는 독립적인 프로세스를 창안하였다. 즉 포드보다 더 빨리 생산하는 것이 아니라, 고객이 원하는 차를 빠른 시간안에 만들 수 있는 시스템을 고안하였던 것처럼, 목적이 분명하고, 독립적인 프로세스의 구축이 비즈니스모델 혁신의 원천이다. 우리나라의 많는 기업이 도요타생산방식을 도입하기 위하여 해마다 많은 인력을 연수보내고 있다. 그 결과 LG전자도 혼류생산방식을 통하여 에어콘시장에서 8년 연속으로 세계 1위자리를 지키고 있다.

7)     새로운 지식 : 새로운 지식이 출현해 그것이 상용화로 이어지는데는 상당히 긴시간이 필요하다. 하지만 경우에 따라서 외부의 충격으로 이 긴 리드타임을 단축시키기도 한다. 또한 우연한 기회를 혁신의 기회로 발전시키는 경우도 있다. 우리가 모두 알고 있는 플레밍의 면역연구나 3M의 포스트잇이 그 대표적인 예가 될 수 있다.