3-6. [미래형 SCM 전략] 실시간 공급망 관리 전략 - Real time SCM strategy

01 실시간 관리의 기본원칙

 

  공급망관리(SCM)의 성공기준은 종래의 코스트 기준에서 스피드 기준으로 바뀌어가고 있다. 실시간 공급망관리의 핵심은 속도이다. 따라서 프로세스 상의 지연시간 축소를 통한 속도 향상은 비용절감뿐 아니라, 경영프로세스의 질적 향상도 실현해 준다. 결국 실시간 관리를 통해 얻게되는 가장 큰 이점은 잠재되어 있는 문제점을 조기에 발견할 수 있다는 데에 있다.

  가트너그룹이 제시한 실시간 관리의 기본 원칙은 다음과 같다.

 - 프로세스 효율성향상이 수익성을 가져와야 한다.

 - 사람, 프로세스, 조직, 시스템의 관점에서 시간관리가 이루어져야 한다.

 - 경과시간을 기업의 경쟁력으로 인식하고, 경과시간을 근원적이고 과감하게 단축하여야 한다.

 - 기업의 민첩성을 향상시키기위하여 공급자 및 파트너 등과 함께 협업 프로세스를 고려하여야 한다.

 - 검증되고 성숙한 IT를 활용하여야 한다.

 

  결국 실시간관리의 핵심인 물적 흐름, 정보 흐름, 재무적 흐름의 연동이고 이를 위하여 다음의 4가지를 확립하여야 한다.

  1) 계획 잘 수립하기 - 통합물동계획, 주단위 관리, 수요예측력 향상, 유연한 생산체제,

  2) 계획한 대로 실행하기

  3) 가시성 확보하기

  4) Risk를 예측하고 선행조치하기

 

02 계획 잘 수립하기

 

통합물동계획

  판매계획은 항상 바뀔 수 있다는 전제에 근거하여 판매목표 달성을 위한 영업부문 계획과 생상성 향상이나 구매 및 개발과 연계된 생산부분이 서로 다른 계획을 가지고 사업을 운영하면 여러가지 낭비요소를 유발시킨다. 이렇게 발생한 낭비요소를 제거하기 위하여 Push방식의 생산방식을 과감히 버리고 팔리는 만큼만 생산하는 Pull방식으로 과감히 전환하여야 한다. 시장에서 판매되고 있는 정보에 기반하여 수요예측 정보를 대응할 수 있는 생산계획을 수립하는 '제대로 운영되는 통합물동계획회의(S&OP)"를 정착시켜야 한다. 

 

주단위 관리

  통합물동계획회의(S&OP)가 일단 정착되면, 계획 수립기간을 기존의 월단위에서 주단위로 바꾸어야 한다. 지난 주에 시장에서 판매된 정보와 재고 상황을 기반으로 이번 주의 판매 예측에 부합되는 생산계획을 실행하고, 다음 주의 판매 예측과 생산계획을 고려하도록 한다. 이와같이 주단위 관리를 도입하면 시장 변화에 기민하게 대응할 수 있고, 재고와 결품을 줄여나가고 리드타임을 단축시킬 수 있다. 삼성전자는 주단위에서 일단위관리까지 정착시켜나가고 있다. 

  두산전자는 주단위 관리를 정착시키면서 드러난 문제점을 개선시켜 나아갔다. 주단위물동계획에는 향후 13주치 수요에측을 기반으로 차주의 생산계획은 일단위로 수립한다. 초기에 주단위 관리를 도입하면서 하나의 철칙을 세웠는데, 예측하지 않은 물량은 할당하지 않는다(No forecast, no allocate)는 원칙을 고수한 결과 부실재고가 현저히 줄어들었고, 재고수준이 절반이하로 줄일 수 있었다.  

 

수요 예측력 향상

  통합물동 계획하에서 주단위 관리로 Pull방식을 정착시키려면 수요 예측력이 향상되어야 한다. 수요예측 방법은 선형계수법, 시계열분석, 델파이법 처럼 이미 학문적으로 여러가지 방법이 나와 있다. 이를 실제로 적용하는 데에는 여러가지 변수가 존제한다. 따라서 영업사원의 감각적인 수요예측과 마케팅부서의 과거 이력과 판촉계획 등을 반영한 수요예측, 그리고 SCM 부문의 수요예측 자료를 가지고 통합물동계획에서 정합성을 논의하여 확정하는 방법을 활용할 수도 있다.

  여기서 중요한 것은 수요예측 불변구간을 짤게(2주이하) 끊어갈 수 있는 유연생산체제를 갖추었는냐이다. 불변구간이 길면 수요예측 정확도가 낮아져 밀어내기의 관행이 되살아날 수 있다.

 

유연생산체제

  수요변화에 신축적으로 대응하면서 통합물동계획이 정착되려면 영업부문의 수요예측 향상과 함께, 수요예측 고정구간을 단축해주고 수요예측 변경율을 높여줄 필요가 있다. 이를 위하여 생산공정의 모듈화, 혼류생산, ERP System, 플랫폼 통합을 유기적으로 연계한 유연생산체제를 확보하여야 한다.

 

03 계획한 대로 실행하기

 

  제대로 만들어진 매우 훌륭한 계획일지라도 실행으로 옮기지 못하면 아무런 효과가 없다. 따라서 각 기능별로 반드시 갖추어야 할 조건과 지켜야 할 원칙을 실제 현장에서 실행하여야 한다. 도입 초기에는 여러가지 실행상의 제약과 미흡한 사항들이 나타나지만 목표를 공유하여 원칙을 끝까지 밀고 나가면 초기의 실패를 극복하고 예상보다 더 훌륭한 성과를 얻게 된다. 

 

04 가시성 확보하기

 

  IT와 모바일 환경의 지원을 받아 가시성확보 system을 구축하기가 이전에 비하여 훨씬 쉬워졌다. 고객의 주문에 대한 배송 진행상태를 모바일이나 온라인으로 고객이 직접 추적할 수 있는 시스템을 대부분의 홈쇼핑이나 인터넷 쇼핑 업체는 구비하여 서비스를 햐주고 있다. 이러한 환경이 물품이나 자재를 공급하는 협력업체에까지 확대되었고, 공급업체와 유통업체 사이에도 구축되어 있다. 이처럼 공급망 가시성 서비스는 이미 기본적인 서비스 범주에 들어선지 오래되었다.

 

05 실시간 관리 조직

 

  빠르게 변화해가고 있는 시장에 기민하게 대응할 수 있는 공급망을 유지하기 위하여 공급망 전체를 실시간으로 지휘할 수 있는 조직이 필요하다. 기업내에서 이러한 기능을 수행하는 조직들로는 SCM팀, Global Operation Center(GOC), WarRoom, Cockpit 등을 들 수 있다. GE는 Cockpit을 SCM팀이 운영하고 있으며 그 산하에 수요관리, 공급기획, 물류, 프로세스 혁신 그룹 등을 구성하고 있다. 각 그룹은 고유의 업무를 수행하지만 동시에 상호공조 시스템을 공고히 하고 있다.

 

 

 

- 출처 : 박재규 저, 미래형 SCM 전략 -