3시간 안에 7만개의 도시락을 완벽하게 배달하는 계란 집
토쿄 중심부에 위치한 타마고야(玉子屋)는 직장인을 위한 도시락 배달 업체다. 1975년에 창업하여 일평균 3,000개 수준의 도시락 배달에서 2007년부터 지금까지 일평균 7만 개의 도시락을 배송하며 연평균 90억엔(한화로 900억원)이상을 매출을 올리며 토쿄에서 가장 큰 도시락 배달업체로 자리매김하고 있다. 일평균 7만개 수준의 물동량을 연간 물동량으로 환산하면 대략 2,100만개에 이르고, 우리나라 우체국 택배 전국 물동량 1억 5천만개를 감안할 경우 15% 수준이다. 즉 타마고야는 토쿄지역의 도시락 배송만으로 우리나라 우체국 택배 전국 처리물동량의 15% 수준에 이르게 된다.
타마고야(玉子屋)는 매일 아침 새로 만든 따끈따근한 도시락을 오전 9시부터 10시 30분까지 단 90분 동안 주문받은 후 12:00 점심시간 이전에 교통제증을 뚫고 완벽하게 배달하고 있다. 단 3시간이라는 짧은 시간 안에 주문, 생산, 배송을 완벽하게 해내면서 도시락 잉여율이 동종업계 평균치 3%에 비해 고작 0.06%에 불과하다. 아울러 이러한 놀라운 성과를 이루어내는데, 수요예측이나, 수배송관리시스템 등의 IT지원이 전혀 없이 아나로그식의 관리기법으로 하고 있다는 점이다.
우리가 이제까지 새롭게 정의하려는 " 전체 기업 생태 환경을 고려한다면 모든 SCM은 옳다" 라는 명제하에서 타마고야가 구사하고 있는 SCM을 어떻게 이해하여야 할지를 살펴본다.
1. 타마고야(玉子屋) 재활용도시락 용기의 주는 효과 - 저렴한 비용이 코스트를 절감시키지 못하는 이유
타마고야(玉子屋)는 일회용 도시락용기 대신 재활용 도시락 용기를 대략 일년정도 사용한다. 일회용 용기 가격이 재활용 용기 가격의 1/16 에 불과하지만 일년 정도를 재활용한다면 단순한 구매비용은 재활용 용기가 1/10 가량 저렴하다. 하지만 세척비용과 회수비용을 고려하면 일회용 용기가 훨씬 저렴할 수 있다. 그렇다면 타마고야(玉子屋)가 상대적으로 비용이 더 드는 재활용 용기를 고집하는 이유는 무엇일까?
그 답은 간단하다. 전체 공급사슬 관점에서 재활용 용기를 선택한 것이 정성적인 효과와 정량적인 코스트 절감을 가져다 줄 수 있다고 본 것이다. 재활용 용기를 사용함으로서 친환경 기업 이미지를 제고할 수 있었다는 정성적인 효과 이외에 재활용 용기 사용의 합리적인 활용을 통해 전체 비용을 줄일 수 있었다.
첫째, 운송 적재율 향상이다. 타마고야의 재활용 용기는 일반용기에 비해 가로, 새로의 크기는 30% 작지만 깊이를 더 깊게 디자인하였다. 따라서 넓은 용기에 대충 음식을 담는 일반업체에 비해, 깊이가 큰 도시락에 음식물을 빼곡히 채워 빈공간을 최소화하였다. 그리고 카트에 8개를 적재하는 경쟁업체에 비해 12개를 실을 수 있게 하고 차량의 적재함 높이를 도시락 용기를 최대로 적재할 수 있도록 개조하여 물류비용을 절감하였다.
둘째, 용기 회수과정을 수요예측 프로세스로 확장하였다. 재활용 도시락 사용은 배송기사에게 한 번 더 고객과 접촉할 수 있는 기회를 만들어 주었다. 점심으루기다리는 고객에게 도시락을 배송하면서 도시락 맛이나 품질들을 묻기보다는 식사를 마친 고객에게 도시락에 대한 평가나 불만, 메뉴에 대한 만족 여부 등에 대해 질문을 하여 정보를 획득하고 재주문여부, 나아가 행사 등에 사용할 주문 수량 등을 미리 획득하여 도시락 생산 수량에 반영할 수 있다.
2. IT는 수요예측에 아무런 도움이 되지 않는다.
타마고야(玉子屋)에는 별도의 영업조직이 없다. 따라서 영업비용이나 마케팅 비용이 따로 들지 않는다. 영업활동은 영업사원이 아니라, 도시락을 현장에서 직접 배달하고, 용기를 회수하는 배송기사들에 의해서 영업사원의 역할이 수행되고 있다.
2007년 기준 150대의 배송차량과 200여명의 배송기사를 보유하고 있다. 토쿄를 8개 권역으로 나누어 분산 배치시키고, 각 권역은 3개의 소그룹으로 나누어 소그룹별로 5명의 배송기사가 150군데 정도 고객에게 도시락을 배송한다(120대 운송차량). 30대의 운송차량은 긴급수송 및 일시적인 대량 수송에 투입된다. 5명으로 구성된 배송 소그룹은 본사에 상주하는 소그룹 매니져, 콜센터에 있는 4~5명의 지역별 전담 주문 접수요원과 긴밀한 커뮤니케이션을 통해 수요예측을 하고 생산부서와 시간대별 생산 수량을 결정한다. 물론 커뮤니케이션은 전화를 통해서다.
일반적으로 활용되는 회기분석이나 추세분석 같은 수요예측시스템을 활용한 IT 도구나 프로그램은 전혀 찾아볼 수 없다. 도시락 용기를 회수하는 과정에서 얻은 고객이 남긴 잔반의 종류와 양, 재주문 여부 등의 정보를 정리한 간단한 수요예측보고서를 배송기사가 작성하여 제출한다. 보고서를 모두 모아 속그룹별로 그룹 매니져와 매일 오후 5시에 수요예측회의를 진행하고, 본사는 그 결과를 토대로 다음날 만들어질 도시락 수량과 식자재 소요량을 결정한다. 이러한 아나로그식 프로세스를 통해 0.06%의 수요예측 오차율을 만들어 내고 있다.
스기하라 타마고야(玉子屋) 회장은 한때 인터넷과 IT를 활용한 주문과 계량적 수요예측시스템을 도입하였으나 오히려 이전 보다 더 악화된 결과를 맛보는 쓰라린 경험을 한 적이 있다.
3. 과학이 아닌 감으로 맞추는 수요와 공급의 균형
타마고야(玉子屋)가 현실적으로 안고있는 가장 어려운 문제는 7만개가 넘는 도시락을 주문과 배송을 합쳐 3시간 안에 토쿄 도심을 뚫고 정확히 배달하여야 한다는 사실이다. 이러한 도전에 타마고야(玉子屋)는 전혀 과학적이지도, 체계적이지도 않은 감(感)을 활용하고 있다. 본능적인 감각에 의지하여 변동성 높은 수요에 탄력적으로 대응하기 위하여 새상 어디에도 없는 그들만의 독특한 프로세스를 구축하고 있다.
타마고야(玉子屋)는 배송지역을 공장과의 거리를 기준으로 원거리, 중거리, 단거리 3개 권역으로 분류하였다. 원거리지역은 배송차량의 기능을 배송과 이동물류센터의 복합개념으로 부여하여 주문이 시작되기 전인 08:30에 미리 개략적인 수요예측에 기반한 적정수량을 싣고 공장을 출발한다. 즉 재고의 선배치 전략을 구사한다. 10:30분 주문이 종료되기 직전인 10:25분에 출발하는 중거리 배송차량에는 고객이 주문한 수량에 10%의 안전재고를 더해서 출발한다. 마지막으로 11:00에 출발하는 단거리 배송차량은 확정수량을 싣고 나간다. 시간대별로 출발한 배송차량은 서로 긴밀한 소통을 통해, 부족분을 보충받거나, 운송코스의 중복과 사각지대를 메우면서 수송네트워크의 불균형을 해소한다. 본사에 대기중인 30대의 긴급 수송차량은 이미 출발한 차량으로 수요를 대처할 수 없는 경우에 투입된다. 여기에 직원들에게 무상으로 제공되는 도시락도 최후의 안전재고로 사용되기도 한다.
이러한 수송네트워크 운용과 함께 생산대응 방식은 투트랙 방식을 채택하고 있다(Dual-Response Production). 기초수요량은 어제 결정한 수요예측 수량의 최저변동 수준에서 오전 06:30 부터 선행생산에 들어간다. 이후 09:00부터 접수되는 확정수량의 수요 패턴에 따라 반응적으로 생산량을 조절한다. 이러한 신축적인 대응을 위한 식자재 확보가 매우 중요해진다.
4. 타마고야의 납품업체 관리 - 임기응변(臨機應變) 그리고 순망치한(脣亡齒寒)
타마고야(玉子屋)는 앞 서에서 본 것처럼 수요에 탄력적으로 대응하기 위한 식자재 확보도 아주 중요한 사항이다. 이를 위해 납품업체 중 5개 업체를 전략적 파트너로 지정하여 변동성이 낮은 기본수요량에 대한 물량은 보장해주는 대신, 변동성으로 인해 발생하는 주문에 대해서는 고객 주문이 개시되는 09:00부터 매15분 단위로 주문현황을 협력업체와 전화로 공유하고 있다. 신속한 공급을 위해 업체는 타마고야(玉子屋) 생산공장의 지근거리에 위치해 있다. 사실 타마고야 공장은 이들 협력업체와의 거리를 고려하여 위치를 결정하였다고 한다.
델 컴퓨터와 같이 BTO(Build-To-Order) 방식을 적용하는 업체는 공장 인근에 대규모 자재보관 창고를 협력업체에게 운영토록하여 미리 자재를 확보하여 주문시마다 공급토록 하는데 반해, 타마고야(玉子屋)는 협력업체도 BTO방식을 요구하고 있다. 도시락 주문의 수요변동을 매 15분 마다 공유함에 따라 추가 식자재가 필요하면 그 즉시 소요물량을 15분 내에 타마고야에 공급하고 공장은 납품받은 식자재에 15분 정도 추가 조리 과정을 거쳐 분당 350개의 도시락을 생산하여 수요에 대응한다.
또한 타마고야(玉子屋)는 일반 식자재는 직거래 방식보다는 중간 도매상으로 부터 납품받는다. 직거래를 하면 식자재의 가격을 더 낮출 수 있지만 수시로 변동되는 수요에 탄력적으로 대응하려면 중간도매상이 가지고 있는 재고를 충분히 활용하여 공급부족에서 오는 수급리스크를 완화하는 Buffer로 할용한다.
5. 고객이라해서 아무에게나 팔지 않는다.
타마고야(玉子屋)는 공급사슬 상의 난제를 위하여 두가지 요건을 충족하는 고객에게만 도시락을 판매한다. 주 고객층이 토쿄 중심부에 있는 직장인이 주고객이다. 따라서 낱개 단위로 주문하는 고객보다는 기본 주문 단위가 10이상인 고객을 선호한다. 물론 반드시 10개 이상을 주문하여야 하는 것은 아니다. 또한 고객의 위치가 기존의 운송네트워크에서 멀리 떨어져 있거나, 운송시간이 너무 많이 소요되는 고객은 그들의 데이터베이스에 등록이 되지못해 주문을 할 수 없다. 이러한 결정은 각 권역을 관리하는 지역별 매니져의 경험과 감으로 결정된다.
6. 타마고야(玉子屋)가 운영하는 SCM 그리고 한계
타마고야(玉子屋)는 일반적인 SCM의 통념과는 멀리 떨어진 아나로그식의 SCM을 운영하고 있다. 비용이 많이 드는 재활용 회스ㅜ용기를 사용하여도, 영업사원을 갖고 있지 않아도, 고객을 가려서 받더라도, 수요예측을 배송기사가 하여도, 도시락 수송체계를 경험에 의한 직관으로 하여도, 그리고 심지어 IT를 전혀 사용하지 않더라도...
타마고야(玉子屋)는 주문 받은지 3시간안에 7만여개의 도시락을 정확하게 고객에게 전달하고 도시락의 손실율이 0.06% 에 이르는 놀라운 성과를 보이고 있다. 결과적으로 타마고야가 바라보는 SCM은 여타의 회사와 달라도 타마고야를 둘러싸고 있는 생태계 측면에서는 전혀 틀린 것이 없다. 타마고야의 핵심가치에 부합하는 그들만의 SCM은 옳다고 말할 수 있다.
다만 2007년 이후 7만개 수준의 매출에서 더 이상 성장하지 못하고 정체에 머물고 있는 배경에는 타마고야의 SCM대 대한 새로운 접근 방법을 요구하고 있을 것이다.
- 출처 : 민정웅교수 저, 미친 SCM이 성공한다. -