[WHO]2-4-3. SCM을 새롭게 이해하는 기업들 (요약) - 타마고야, ZARA, H&M, UNIQLO, new Balance가 보여준 SCM 전략

미국에서 신발을 만드는 유일한 기업 뉴발란스(New Balance)

  노동집약산업으로 1970~80년대 우리나라 경제의 중추적인 산업으로 자리잡았던 신발산업이 지금은 중국과 동남아시아로 옮겨가면서  전세계 물량의 80%를 차지하고 있다. 신발의 최대소비지인 유럽과 미국이 63%를 차지하고 있는데, 글로벌 신발회사 대부분은 아시아에서 위탁생산하여 공급받는다. 하지만 미국에서 신발을 생산하는 회사가 있다. 바로 뉴발란스다.

  1906년 설립되어 미국에 5개의 공장에서 회사의 판매 물량 중 25%, 연간 약 7백만켤레를 생산하고 있다. 이들 공장은 두가지 생산방식을 가지고 있다. 아시아에서 원자재와 부품을 공급받아 신발 윗부분을 완성한 후 밑창과 조립하는 Cut-Through Assembly 와 중간 조립형태의 모듈을 아시아에서 공급받아 조립하는 Sourced-upper 방식이다. 미국에서 조립하다 보니 아시아지역과의 인건비 차이만큼 제조원가가 여타 제품에 비해 약 13% 정도 원가부담을 가지고 있다.

 

  뉴발란스는 왜 원가부담을 감내하며 미국에서 생산을 고집하는 걸까? 공급사슬 관점에서 경쟁상대와 차별점은 무엇인가?

  첫째, 뉴발란스는 신발을 패션이 아닌 기능에 초점을 맞춘 제품전략을 가지고 편안하 제품 이미지를 구사한다. 신발 모델 수도 상대적으로 적고 스포츠 종목별 특화되고 다양한 패션을 구비한 제품보다는 일상에서 편안하게 착용할 수 있는 모델을 주력으로 하고 있다(990시리즈). 따라서 유명 스포츠스타를 활용한 홍보전략보다는 입소문에 의한 홍보전략을 구사한다.

  둘째, 2중 공급사슬(Dual Supply Chain)을 채택하여 수요변동성이 작고 판매가격이 낮은 품목은 아시아에 아웃소싱을 주고, 고가의 수요변동이 큰 제품은 시장에 신축적으로 대응하기 위하여 미국에서 직접 생산한다. 

 

  결과적으로 뉴발란스는 제품의 기능에 맞춰 구매 및 생산(Upper stream)에 치중한 공급사슬 전략을 가지고 있어 마케팅과 유통에는 별다른 투자를 하지 않고 있는데 반해 나이키, 아디다스는 마케팅과 유통(Down Stream)에 치중하는 공급사슬전략을 구사한다.

 

자신만의 길을 걷다 -책심가치로서의 SCM

  이제까지 타마고야부터 패스트 패션회사들과 뉴발란스에 이르는 기업들이 구사하는 SCM의 전략을 알아보았다. 이들이 속한 산업분야와 개별 기업의 역사가 모두 다르지만 이들이 '생존과 성장'을 추구하는 목표는 같다. 

  IT에 전혀 의존하지 않으면서 7만개의 도시락을 3시간안에 완벽하게 배달하는 타마고야가 운영하고 있는 SCM전략이 틀렸다고 할 수 없다. 옷을 직접 만드는 ZARA가 옷을 아웃소싱으로 구매하는 H&M보다 우수한 SCM전략을 가지고 있다고 단정지을 수 없다. 값싼 노동력을 활용하는 신발산업계에서 비싼 인건비를 지불하면서 미국에서 신발 생산을 고집하는 뉴발란스의 공급사슬은 맞지 않다고 주장할 근거가 존재하는지...

  어떤 산업계의 회사든 하나의 완벽한 SCM만이 정답이라고 주장할  수없고, 각자 회사가 추구하는 SCM이 그 회사가 추구하는 가치에 부합된다면 그 SCM은 옳다고 말할 수 있다.