[WHO]2-4-2. SCM을 새롭게 이해하는 기업들 : FF 시장의 3인3색 (ZARA, H&M, UNIQLO)

패스트 패션 혹은 SPA - 의류 산업의 인스턴트화

  패스트 패선의 기본 개념은 SPA(Specialty-retailer of Private-label Apparel)에서 말해주듯이 의류(Apparel)를 자체브랜드(Private-label)로 판매하는 전문점(Specialty-retailer) 형태의 비즈니스모델이다.  이를 위하여 디자인-생산-유통에 이르는 모든 기능을 하나의 기업이 일괄적으로 신속하게 수행하는 것이 필수적이다. 전통적인 의류산업의 비즈니스 모델은 다수의 협력업체들과 복잡한 유통관계로 느슨한 형태의 협업을 바탕으로 진행되기 때문에, 빠르게 변하고 있는 최신 유행에 신속하게 대처하기엔 한계가 있는데 반해 기획부터 유통까지의 수직적인 통합관리를 추구하는 패스트 패선은 효율적인 프로세스와 대량생산을 통한 원가절감과 함께, 패션 제품의 신속한 회전으로 소비자의 패션 욕구를 충족시킬 수 있었다.

  SPA라는 비즈니스 용어 자체는 1987년 미국의류업체 GAP의 도널드 피셔(Donald Fisher)회장에 의해 처음 불리어졌지만, 실질적인 개념은 이보다 훨씬 이전인 1960년대부터 H&M과 ZARA에 의해서 추구되고 있었고, 이후 UNIQLO가 가세되면서 2000년대에 들어서 폭발적으로 성장하게 되었다.

 

패스트 패션 전략 속의 서로 다른 SCM

  도표에서 보는 바와같이 오늘날 패스트 패선업계는 ZARA, H&M, Gap 그리고 UNIQLOl 4개사가 시장을 점유하고 있다. 이 중에서 ZARA와 H&M은 퍠션을 중시하는 유럽계 회사이고, Gap과 UNIQLO는 유행에 덜 민감한 기능성을 중시하는 미국과 아시아계이다. 이러한 차이는 처음 사업을 시작한 지역의 고객 성향에 따라 다른 제품 전략을 발전시켜 나가는 기반이 되었다.

  조금씩 다른 제품 전략에도 불구하고 패스트 패션이라는 큰 틀에서 살펴보면 그다지 많은 차이를 가지고 있지 않다. 최신 패션 트렌드를 분석하여 상품화로 이끌어내고, 다양한 상품 전략과 매우 빠른 제품 회전율을 가능케하는 일관된 디자인과 생산체계를 운영하고 있다.    

  하지만 좀 더 깊게 들어가면 이 업체들은 패스트 패션이라는 유사한 전략을 가지고 경쟁하고 있지만 그들이 가지고 있는 공급사슬운용 기법은 너무나도 상이하다. 2000년대 들어 지속적으로 성장하고 있는 ZARA, H&M 그리고 UNIQLO는 동일한 시장에서 각자 독특한 SCM전략을 통해 성공적인 성장세를 유지하고 있다. ZARA는 옷을 만드는 생산과정에 집중하는 '옷을 만드는 전략'을 취하는데 반해, H&M은 아웃소싱을 통해 상품을 조달하는 '옷을 구매하는 전략'을 택하고 있다. 후발 주자인 UNIQLO는 신소재 개발을 통해 패션 제품을 유통시키는 '옷을 개발하는 전략'으로 성장하고 있다. 그렇다면 이들이 각각 추구하는 SCM전략 중에서 어느 것이 옳고 어느 것이 그르다고 단정지을 수 없다. 이들 회사는 각각의 SCM전략을 구사하면 성장을 지속하고 있으니 말이다.

  결론은 앞서에서 정의한 명제를 대입하면 답이 나온다. 즉, SCM이 유일무이한 정답이 있는 것이 아니고, '전체 기업의 생태계를 바라보고 고민하면 어떠한 방법도 다 옳다' 는 가치 관점에서 이들 기업의 실향전략은 모두 정답인 셈이다. 지금부터 이들 회사가 운영하는 있는 SCM 전략을 알아보자.

 

1. ZARA : 옷을 만드는 패스트 패션 기업.

   ZARA는 아만시오 오르테가(Amancoi Ortega)회장에 의해 설립된 인티텍(INDITEX)의 대표적인 패션 브랜드이다. 1963 의류제조회사를 설립하여 유통업체로부터 주문을 받아 생산, 납품하는 회사로 출발하였다. 1975년 유통업체로 부터 주문받은 제품을 생산하던 중 주문이 취소되는 어려움을 겪자, 취소된 물량을 공장 인근에 아울렛 형태로 직접 판매하면서 오늘날의 ZARA로 발전하게 되었다. 아울렛 형태의 판매가 성공을 거두자 1979년 INDITEX라는 지주회사를 설립하여 현재까지 약 100여개의 자회사를 보유하고 있다. 이들 자회사는 의류생산과 유통과정을 처리하기 위하여 수직적으로 통합된 계열사들이다. 즉 자회사 콤디텔은 원단의 40%이상을 일괄구매하는 기능을 담당하고, 염색을 위한 염료는 피브라칼라가 공급한다. 인디텍 로지스티카는 완제품의 보관 및 운송을 담당한다. 

 

ZARA의 디자인 프로세스

  본사에 구성된 1,000여 명의 디자인팀은 남성, 여성, 아동의류의 3개 팀으로 나뉘어져 있다. 디자인팀의 아이디어는 매장으로부터 수집한다. 매장 내의 제품 수요와 재고 상황이 실시간으로 디자인팀으로 전달되고, 쇼핑나온 고객이 입고있는 옷의 종류, 색상 그리고 스타일까지 보고서에 포함된다. 각 매장 매니저는 일주일에 두 번씩 발주하면서 본사 내의 매장 스페셜리스트와 주문 정보와 함게 제공되는 매장의 고객 정보를 공유한다. 스페셜리스트는 매장 정보를 바탕으로 고객의 니즈를 분석하여 디자이너에게 제공한다.  또한 각 디자인팀 내에는 별도로 구매부서와 생산부서가 각각 존재하여 현재의 생산능력과 제품별 원가 정보를 디자이너에게 제공한다.

  디자이너는 제공된 정보를 토대로 새로운 프로토타입을 만들어 내면 , CAD를 이용하여 색상과 질감을 조정하여 시제품을 만든다. 시제품이 최종 승인을 얻게되면 바로 양산에 돌입한다. 이러한 디자인과정은 매장의 스페셜리스트, 생산담당, 구매담당, 시제품 가공담당 들이 디자인팀과 유기적인 협업을 통해 이루어진다.

 

ZARA의 생산 프로세스

  ZARA는 패션의 속도를 향상시키기 위하여 신속하고 민첩한 생산네트워크를 구축하고 있다. 14개의 자동화된 공장을 스페인 본사 인근 지역에 직접 건설하여, 완성된 디자인에 따라 생산에 소요되는 원단을 24시간 쉼없이 가공한다. 가공된 원단은 스페인과 포루투갈에 있는 350개 소규모 바느질 작업장(Workshop)으로 보내진다. 아웃소싱 형태의 이들 작업장은 ZARA의 상세 매뉴얼에 의해 관리되며, 생산량의 탄력적인 관리 효과를 함께 가지고 있다. 바느질이 완성된 옷들은 본사의 생산공장으로 모아져서 다림질과 라벨부착 후 포장되어 물류센터로 보내진다.

  생산공정의 아웃소싱의 여부는 공정의 전문성, 비용, 생산소요시간 등을 고려하여 결정한다. 염색이나 재단같이 자본과 자동화설비가 투입되는 공정은 직접 공장은 운영하고, 노동집약적인 바느질같은 공정은 외주를 이용한다. 또한 리드타임이 길고 라이프 사이클이 상대적으로 긴 제품들은 외주를 이용하고, 패션트렌드가 중요한 제품은 직접 생산하는 방식을 채택한다. 따라서 다른 경쟁업체에 비해 자체 생산비중이 상대적으로 높다. 따라서 ZARA 제품의 생산원가와 판매가격이 상대적으로 높다.

 

ZARA의 유통과 물류프로세스

  ZARA는 두 개의 직영 물류센터를 운영하고 있다. 각 공장에서 생산된 제품은 일단 이 두 곳의 물류센터로 집하되고, 자동화된 설비를 이용하여, 매장별로 출하될 제품을 분류하여 박스포장과 행거포장을 하여 출고한다. 이곳에서 제품 출고는 일주일에 두번씩 이루어지며, 아시아와 미국은 항공을 이용하여 2일 안에 매장으로 보내지고, 유럽은 트럭을 이용하여 24시간 내에 매장에 보내진다. 결과적으로 중앙 물류센터는 제품의 보관기능 보다는 Cross-Docking 센터 역할이 더 크다. 

 

ZARA의 공급사슬 운영기법

  ZARA는 연간 12,000개의 스타일에 6가지의 색상과 6가지의 사이즈를 감안하면 보통 1년에 300,000개 정도의 SKU를 생산하고 있다. 시장의 수요예측보다는 시장의 민감한 변화에 발빠르게 대응하기 위하여 워크샾 형태의 소규모 생산시스템을 도입하였고, 수요패턴에 따라 원단의 가공과 염색을 자체공장에서 조달하는 방식을 택하고 있다. 물류센터에서 매장으로 직송하는 운송방식도 항공가 트럭을 이용하여 속도를 높였다. 이러한 방식으로 디자인단계부터 매장에 도착하기까지 14~20일 정도의 리드타임을 가능케 헸다. 

  결과적으로 패션 유행에 민감하여 라이프사이클이 짧은 많은 종류의 의류를 상대적으로 탄력이 높고 빠르게 시장에 출시하기 위한 공급사슬을 운영하고 있다.   

 

2. 옷을 구매하는 패스트 패션기업 : H&M

  1947년 스웨덴에서 여성의류 전문점 헤네스(Hennes, 영어로 'hers')을 시작으로, 1968년 남성복 전문점 마우리츠 위드포로스(Mauritz Widforss)를 인수하며 현재의 H&M이 탄생되었다. " 저렴한 가격의 패션과 품질(Fashion and Quality at the Best price)라는 컨셉으로 유행에 민감한 소비자에게 저렴하고 합리적인 품질의 제품을 판매하는 전략을 바탕으로 상품 디자인에서 유통까지 3주의 리드타임을 가지고 시장을 지배하고 있다.

  옷을 직접 만드는 ZARA와는 달리 유럽과 아시아에 있는 협력업체를 통해 100% 아웃소싱하고 있다. 또한 매장을 직접 운영하는 ZARA에 비해 H&M은 임대매장에 집중하여 고정자산에 자기자본 투하의 리스크을 철저히 배제하는 방식을 구사하고 있다.

 

H&M의 디자인 프로세스

  매년 두 차례 컬렉션을 통해 새로운 패션 제품을 출시하고, 소규모의 컬렉션을 병행하여 최신 유행에 대응하고 있다. 초기에는 본사에 있는 디자이너가 새로운 제품을 준비하였으나 최근에는 각 지역별로 디자이너를 분산하여 개별 시장에 맞는 제품을 만들고 있다.

 

H&M의 생산프로세스

  어떠한 패션 아이템도 매장에 3개월 이상 보유하지 않는다는 원칙을 바탕으로 빠른 제품 회전율에 기인한 공급사슬관리를 하고 있다. 디자이너로 부터 넘어온 신제품은 생산을 담당하는 생산오피스(Production Office)에서 적합한 후보 납품업체 선정작업에 들어간다. 전세계 39여개국에 흩어져 있는 747개의 납품업체와 그들이 운영하는 1,652개의 생산시설 중에서 적합한 후보를 선정하여 본사의 구매부서에 시제품 샘플과 함께 가격, 품질, 배송시간, 업체 위치등의 정보가 보내진다. 구매부서는 후보 업체를 평가하여 최종 납품업체를 선정 발주물량을 집행하다.

  H&M은 자체 생산시설을 보유하고 있지 않기 때문에 구매부서는 단지 완제품의 구매만을 담당한다. 따라서 특정업체 의존도가 높을 경우의 수급 리스크도 가지고 있다.

 

H&M의 유통 및 물류프로세스

  초기에 납품업체로 부터 생산된 제품은 독일 함부르크에 있는 중앙물류센터로 집하되고, 여기서 다시 지역별 물류센터로 분배되었다. 지역별 물류센터는 매장별로 출고할 제품을 분류하여 포장과 운송을 담당하면서, 수요변동에 대비한 안전재고를 확보하여 매장의 실시간 수요정보에 탄력적으로 대은응 하는 역할을 수행한다. 

  최근에는 분산형 물류관리체계를 구축하였는데, 시장을 권역별로 그룹핑하고 각 그룹센터에 본사의 디자인, 구매, 생산, 물류 기능마져 분산 배치하여 시장에 기민하게 대응토록 체계를 모두 바꿨다. 

  완제품의 운송은 비용 절감을 위하여 해상과 철도를 통해 이루어져, ZARA에 비해 운송시간이 3주 정도 더 소요된다.

 

3. 옷을 개발하는 패션기업 : UNIQLO

  1984년 히로시마에 'Unique Clothing Warehouse'라는 의류 매장에서 시작한 UNIQLO (UNIque+CLOthing = UNICLO에서 직원의 오타로 지금의 이름으로 붙여짐)는 최신 유행상품과 차별화된 기능성을 강조한 기본 상품위주로 포트폴리오를 구성하였다. 따라서 판매되는 아이템도 앞서의 두 기업보다 적은 1,000여 종에 불과하고 매장에서 판매되는 기간도 상대적으로 길다.

  상품 기획부터 생산 유통까지 기간도 비교적 장기간인데 여기엔 R&D를 통한 신소재개발이라는 차별화된 전략이 내재되어있다. 또한 공급사슬 전략도 앞의 두 회사 장점을 채택한 '파트너형 아웃소싱을 통한 수직계열화'라는 Unique한 전략을 운영하고 있다.

 

UNIQLO의 디자인 프로세스

  패션 유행을 좆기보다는 의류 신소재에 관한 기술개발에 주안점을 두고 디자인팀을 R&D팀이라 부르고 있다. 작년 겨울 히트상품이 된 히트텍(HeatTech)처럼 의류관련 신소재 개발업체와 장기적인 파트너십을 유지하며 1년 이상의 제품 출시 로드맵을 그려 신소재을 반영한 신제품의 디자인과 개발을 수행한다. 2~3주 정도의 리드타임 안에 디자인에서 생산까지 마치는 ZARA나 H&M과 현격한 차이를 보이고 있다. 또한 UNIQLO의 디자인은 고객의 아이디어와 제안이 상당히 중요한 역할을 한다.  

 

UNIQLO의 생산 프로세스

  타쿠미(Takumi)라는 생산품질관리제도와 전략적 파트너십을 통한 장기 공급계약 및 원자재 직구매로 프로세스를 요약할 수 있다. 

  타쿠미팀은 생상공정 및 품질관리 장인들로 해당 분야에서 30년 이상 경력을 가지고 있는 명장(名匠, Master hand)들이다. 이들은 장기계약을 맺고 있는 생산파트너공장에 파견되어 기술과 노하우를 전수하고, 신기술 개발과 교육까지 실시하여 생산 능력및 품질수준을 안정되게 도와준다. 

  생산파트너 공장에 공급하는 원자재도 UNIQLO가 직접 선정하여 신소재 개발을 함께 수행하며, 생산파트너공장은 기본적으로 공급능력과 품질관리 기준을 만족하면 기본적으로 5년 이상의 장기계약을 한다. 

 

UNIQLO 공급사슬 운영관리

  기본 제품을 위주로 대량판매 방식을 채택하고 있어 저가전략은 필수적일 수 있다. 이를 달성하기 위하여 제품 자체에 대한 높은 완성도를 위해 파트너공장의 철저한 공정관리와 낭비요소 제거 및 원가절감 활동을 활발하게 추진한다. 시장의 수요예측은 자체적인 정보시스템을 가동하고 있으며 매장의 실시간 판매와 재고 정보를 통해 수시로 재고를 매장으로 보내준다.   

   

지금까지 패스트 패션의 선두기업 세 곳의 비즈니스전략과 SCM 전략을 알아보았다. 이를 표로 만들어 보면 아래와 요약 정리하여 비교해볼 수 있다.

  a. 비즈니스 전략 비교

	ZARA	H&M	UNIQLO
핵심 경쟁력	Speed	Price	Function
최신 유행에의 반응	High	Mideum	Low
남성용 청바지 가격	$9.9	$4.9	$5.9
신제품 출시빈도	Twice a week	Monthly	Quarterly
신제품 출시 리드타임	14 days	21 days	Yearly
디자인	후행	선행	선행
생산방식	자체생산	아웃소싱	아웃소싱
상품 구색	다품종	다품종	소품종
유통하는 제품 물량	Fewer	medium	Many

 

 

b. SCM 세부전략 

	ZARA	H&M	UNIQLO
공급사슬 네트워크 구축	자회사를 통한 수직계열화	아웃소싱을 통한 수평적 분화	파트너십 기반의 아웃소싱형 수직계열화
공급사슬의 형태	Dual Supply Chain	Dual Supply Chain	Single Supply Chain
공급업체 선정기준	가격, 속도, 유연성	가격, 시장의 접근성	가격, 품질
공급사슬 운영방식	반응 (Pull)	계획과 반응(Push+Pull)	계획 (Push)
프로세스 운영방식	중앙집중형	지역별 분산형	중앙집중형
디자인 및 구매조직	생산라인별 디자인, 구매	통합 디자인 및 구매	통합디자인 및 구매
구매 품목	원자재	완제품	원자재 및 완제품
원자재 공급방법	자회사로부터 구매	아웃소싱 업체에 위임	직접선정 혹은 공동개발
물류 네트워크	중앙집중형 단일계층	분산형 복수게층	분산형 복수계층
물류센터 기능	Cross-docking, JIT	보관 및 Buffer	보관 및 Buffer
주요 운송수단	항공 - 트럭	철도 - 해운	해운 - 트럭

 

 

-출처 : 민정웅교수의 '미친 SCM이 성공한다' 에서 -