[WHO]2-5-2. SCM이 산업과 비즈니스모델을 정의한다 - 신발에 관심없는 신발유통회사, ZAPPOS

"와우(WOW)!"를 배달하는 서비스 전문기업 - 신발 유통구조를 변화시키다.

 

  Zappos는 토니 셰이(Tony Hsieh)가 지분투자 했던 'Shoesite.com'을 2000년 인수하여 2009년 기준 매출이 $12억 달러에 이르는 괄목할 성장을 한 온라인 신발유통회사다. 토니 셰이가 인수하여 2009년까지 600배로 성장한 배경에는 비즈니스의 근간을 이루는 신발유통이라는 핵심가치보다는 'WOW!'라는 감탄사로 표현되는 최상의 서비스를 기업의 핵심 경쟁력으로 시장에서 승부를 걸었다. 즉, 신발이라는 제품에 대한 가치보다는 고객이 재구매를 하도록 유도하는 서비스에 더 회사의 가치를 부여하고 직원들의 DNA를 바꾸는 데 주력하였다.

  이 회사의 10가지 핵심가치를 보면 회사의 기업문화와 비즈니스 전략을 더 쉽게 이해할 수 있다.

  1. DELIVER WOW THROUGH SERVICE                    - 서비스를 통해 고객에게 '와우!~'를

  2. EMBRACE & DRIVE CHANCE                              - 변화를 수용하고 추진한다.

  3. CREATE FUN & A LITTLE WEIRDNESS                - 재밌게 그리고 조금은 엉뚱하게

  4. BE ADVENTUROUS, CTREATIVE & OPEN-MINDED  - 모험적이고 창의적이며 개방된 생각을

  5. PURSUE GROWTH & LEARNING                          - 성장과 학습을 추구한다

  6. BUILD OPEN & HONEST RELATIONSHIP WITH COMMUNICATION  - 상호 소통을 통해 열린 사고와 정직한 관계를

  7. BUILD A  POSITIVE TEAM & FAMILY SPIRIT         - 긍정적인 팀 그리고 가족같은 마음으로

  8. DO MORE WITH LESS                                     - 적은 시간으로 더 많은 성과를

  9. BE PASSIONATE & DETERMINED                        - 열정적이고 과단성 있데

 10. BE HUMBLE                                                  - 겸손하게  

 

  Zappos는 WOW서비스를 위하여 그들만의 특별한 두가지 차별화된 서비스를 제공하고 있다. 고객으로 하여금 와우!하는 감탄사를 얻기 위한 노력을 주문단계, 배송단계, 배송이후 서비스 단계별로 나누어 보자.

  주문 단계에는 오프라인 매장에 비하여 삼품 선택의 불리함을 최소화하기 위하여 우선 웹브라우져 구동속도에 신경을 쓰고, 신발 선택을 위한 정보도 매장에서 제공받는 수준에 상응하도록 사이즈와 색상을 고르는 상세한 방법과 함께 스튜디오에서 찍은 다양한 각도에서 찍은 사진을 제공한다. 아울러 인터넷으로 충족시킬 수 없는 사항을 해결하여 줄 'Customer Loyalty Team'이라는 콜센터도 함께 운영한다.

  배송 단계에서는 고객이 예상하는 배송일자보다 더 빠르게 주문한 제품을 배송한다, 그것도 무료로. 고객이 주문을 완료하면 위탁배송업체인 UPS에서 예상 배송일자를 알려준다. 하지만 실제 배송은 이보다 훨씬 일찍 배송하여 고객이 만족수준을 높여준다. 또한 대부분의 회사가 일정금액 이상을 주문해야 배송비가 무료인데 여기선 무조건 무료다.

  마지막으로 배송이후의 서비스단계에서는 반품을 위한 배송비도 무료로 제공된다. 그것도 재품을 구매한 후 일년 이내라면 추가비용 지불없이 구매를 취소할 수 있다. 온라인에서 구매한 신발이 자신의 발에 안맞을 것에 대비하여 처음부터 반품 및 구매취소에 따른 반품 비용을 무상으로 제공하여 온라인 쇼핑의 핸디캡을 불식시켰다. 이는 역발상으로 반품을 많이 하는 고객은 그만큼 신발을 많이 구매하는 고객이라는 점에 착안한 결과다. 

  이처럼 빠른 배송서비스를 무상으로 제공하는 차별화와 아울러 콜센터의 역할도 차별화하였다. 콜센터(Customer Loyalty team)는 비싼 인건비로 인해 외주화하는 것이 일반적인 경향인데 토니 셰이는 고객응대를 또하나의 차별화를 통한 핵심역량으로 파악해, 전체 직원의 1/3 가량 되는 콜센터직원을 본사가 직접 운영한다. 

  콜센터 직원들의 KPI(성과지표)는 주어진 시간에 얼마나 많은 고객 전화를 처리하였느냐가 아니라, 얼마나 신속하게 받았는지 와 얼마나 친절하게 고객과 상담하였는가를 평가지표로 삼고있다. 이를 위해 콜센터 직원에게 상당히 많은 권한을 부여해주고 있다. 웬만한 문제는 스스로 판단해 결정을 내려주고 아울러 신발 주문 이외의 상담도 적극적으로 들어 줄 것을 주문한다.       

 

 

SCM관점에서 정의한 Zappos 비즈니스 모델

  차별화된 주문 및 배송서비스와 콜센터를 운영하면서 괄목할 성장을 이룩하였으나, 비즈니스 초기에는 SCM 관점에서 여러가지 문제를 안고 있었다.

  온라인 신발유통을 의해 신발공급처와의 파트너십을 통해 Drop-Ship 형태의 비즈니스 모델을 운영한다. 즉 Zappos는 신발업체와 공급단가를 계약을 맺고 웹상에서 주문을 받아 매출을 일으킨다. 주문 내역을 신발업체에 보내주면 업체가 배송하고 계약된 단가로 대금을 받는 방식이다. 이러한 비즈니스 방식에 SCM 프로세스상의 몇가지 문제를 안고 있다.

  첫째는 재고 정확도의 문제다. 신발업체의 재고 정보와 Zappos의 재고 정보가 Real-time으로 일치하지 않을 경우 와우(WOW)!~하는 서비스가 아니라 '에이!~~'하는 서비스로 전락하고 만다.

  두번째는 배송을 Zappos가 아닌 제3자 뮬류업체가 담당하다 보니 배송현황을 파악할 방법이 없었다. 또한 신발업체들은 백화점같은 대형발주처에 물량 소화를 의해 Zappos의 한, 두켤레 주문을 뒤로 미루는 상황도 종종 발생하엿다.   

 

  Zappos는 이러한 SCM상의 근본적인 문제를 해결하기 위하여 2000년 11월 부터 단계적으로 재고를 직접 확보하기 시작했다. 이를 위하여 자체 창고를 2,700㎡ 규모로 건설하였으나 몇 년뒤 늘어나는 물량을 감당하기에 역부족이었다. 이즈음 Zappos에 배송서비를 제공하던 UPS로부터 3PL형태의 서비스 제안을 받아들여 켄터키주 루이빌에 임대창고를 활용한 물류 아웃소싱을 하게 되었다. 하지만 이마져도 얼마가지 않아 새로운 문제에 봉착하게된다. 온라인 유통 비즈니스 모델의 장점인 엄청난 수의 SKU를 감당하기엔 UPS 능력으로는 버거웠다. 2001년 당시엔 물류를 위한 전문 시스템도 없어, 빈번한 주문 오류로 인해 고객 서비스가 바닥으로 떨어질 수도 있는 상황이었다.

 

  이에 Zappos는 자신의 전문분야는 아니지만 물류를 직접하기로 결정하고 이를 핵심역량으로 발전시키기로 하였다. 2002년 다시 자체 물류센터를 기획하고 창고의 시설배치와 창고관리시스템같은 정보시스템을 직접 개발하였다. 물류에 대한 전문지식이 부족한 것이 역으로 창의적인 자기만의 독창적인 운영기법을 만들어나갔다. 창고의 시설도 신발유통에 맞게 회전식 창고시설(Carousel), 컨베이어벨트와 자동분류기능을 부가시켰다. 또한 신발의 메이커 규격, 색상별로 구분하여 적치하는 전통적인 보관방법을 버리고 임의적치(Random Put-away, 각 플라스틱 Bin 안에 20켤레가 브랜드, 스타일, 색상, 크기 등이 모두 제각각인 신발들을 임의의 위치에 보관하는 방법)을 적용하여 피킹 에러율을 현저히 낮추었다. 이러한 시설과 방식을 적용한 자체 물류시스템으로 생산성을 이전과 비교해 2배의 향상을 얻게 되었다.

 

  한편 2002년부터 자체창고에 재고를 확보하였으나 아직까지 25% 재고가 신발업체의 요구로 Drop-Ship의 형태를 유지하였다. 이에 토니 셰이는 재고 이관을 거부하는 신발업체와의 계약을 해지하고 100% 자체 재고로만 판매하는 결정을 내리고 재고 정확도 100%의 '와우' 서비스를 가능토록 하였다.

 

SCM을 새롭게 이해하고 있는 물류기업 Zappos

 

  2003년 Drop-ship을 철수하고 모든 재고를 직접 소유하면서, 콜센터와 물류프로세스를 직접 운영하는 온라인 신발유통회사로 변신하게 된다. 2007년에는 6PM.com이라는 같은 온라인 신발유통회사를 인수하여 잉여제품 혹은 진부화제품을 할인 판매하는 유통체녈로 활용하고 있다. 물론 주문 웹사이트는 다르지만 주문부터 제품보관 및 출하는 기존 Zappos 인력을 그대로 활용한다.

  나아가 축적된 온라인 신발 유통의 전문적인 물류시설과 지식을 활용하여 신발업체의 인터넷 웹사이트를 개발해주고 주문에서 개별 배송까지 대행하여 주는 서비스를 비즈니스 모델에 추가할 수 있게 되었다. 이렇게 되면 Zappos는 웹사이트 및 콜센터 운영, 주문처리에 필요한 물류비용까지 신발업체로 부터 수익을 얻을 수 있고, 추가로 신발 매출에 따른 본원적 수익도 얻게 되었다.

  결국 Zappos의 고정인력과 시설을 활용하여 신발업체가 의뢰한 서비스를 제공하고 추가 비용없이 물류서비스에서 추가 수익을 창출하는 물류서비스 비즈니스모델을 완성하게 된 것이다. Zappos의 CFO였던 알프레드 린(Alfred Lin)의 설명은 이를 대변해 준다.

 "공급사슬의 관점에서 한가지 재미있는 사실은, 전통적인 오프라인 세상에서는 매장을 새로 오픈할 때마다 이에 필요한 선반과 재고를 추가적으로 보유해야 한다. 그러나 우리가 하는 방식(공급망 비즈니스 모델)은 동일한 설비와 시설 그리고 재고를 가지고서도 여러 개의 채널로 손쉽게 확장할 수 있다는 장점을 거지고 있다."

  

 요약하면, 온라인 신발 유통기업이라는 비즈니스 모델로 출발하였음에도 불구하고 물류서비스를 통해 수익을 창출해내는 비즈니스 모델로 진화시킨 것을 보여주고 있다.  Zappos가 해석하고 있는 SCM은 온라인 신발유통에 필요한 방법으로서의 SCM이 아니라 신발유통산업과 물류산업을 전체적으로 바라보며 이를 통해 새로운 비즈니스 모델을 정의하는 SCM인 것이다.

 

- 출처 : 민정웅저, 미친 SCM이 성공한다 -