[WHERE]2-6-1. 모든 산업은 SCM으로 통한다 - A~Z까지 온라인으로 유통시키는 기업, Amazon

'A부터 Z까지'- 아마존 강물처럼 거대한 종합 유통업체
  프린스턴대학에서 콤퓨터공학을 전공한 후 월 스트리트 금융회사에 다니던 제프리 베이조스(Jeffrey Bezos)는 1995년 안정된 직장을 과감히 포기하고, 시애틀 외곽에 인터넷 서점인 아마존을 개설하고 사업을 시작했다. 컴퓨터 프로그램 개발자인 그는 인터넷을 통한 온라인 상거래가 연간 2,300%씩 성장할 거라는 보고서를 보고 인터넷 상거래의 성장에 가장 알맞는 아이템을 골라 최종 5개(음악CD, 컴퓨터 하드웨어, 소프트웨어, 비디오테이프, 도서)를 선정하였다.
  5가지 아이템중에서 최종 도서를 선정하였다. 선정 이유는 ①도서 구입자는 꾸준히 늘것이다. ②오프라인 서점의 보유도서량의 한계를 대체할 수 있다. ③매출규모가 커지더라도 변동비용 증가가 비례하여 늘지 않는다.

  1995년 서적 판매로 시작한 인터넷 유통사업은 1998년 앞서 고려하였던 음악CD, 비디오 테이프, 게임 등을 추가하였고, 2000년부터는 완구와 전자제품, 가구, 의류까지 판매하는 품목을 확장하여 나갔다. 단순한 서점을 넘어 A에서 Z까지 세상에 있는 모든 제품을 다루는 종합유통업체로 발전해나갔다. 이렇게 온라인에서 유통산업을 확장하면서 제프리 베이죠프가 차곡차곡 구축해나간 비즈니스 모델을 알아보자.

첫번째 비즈니스 모델 - 개인고객을 위한 인터넷 유통 모델
  사업 초기의 주요 고객인 개인소비자를 많이 확보하기 위하여 Zappos처럼 사용자가 구매하려는 제품을 쉽고 빠르게 검색하고 안전하게 결제할 수 있는 인터페이스 개발에 주력하였다. 더불어 저가정책을 무기로 대형 오프라인 서적회사와의 경쟁에서 차별화를 가져갔고, 자체적인ㅍ공급사슬과 물류인프라  투자에 나섰다. 공항 인근에 대형 물류센터를 확보하여 신속한 배송을 가능토록 하였고, 공급선 다변화를 도모하였다.
  2002년부터는 무료배송 프로그램을 통해 반복구매율을 높이고 충성고객을 확보하는 전략을 도입하였다.처음에는 $99달러 이상 구매고객에게 무료배송을 해주었으나, 나중에는 연회비 $79로 일년간 무제한 2일내 배송 서비스로 발전시켜나갔다. 이러한 서비스가 자칫 수익성을 해칠 수 있다는 주위를 예상을 뒤엎고, 판매에서 오는 수익이 물류비용을 상쇄하고도 남았다.
  
  이후 점차 서적의 디지털 콘텐츠화가 나타나면서 애플의 아이튠즈처럼 디지털 공급사슬을 도입하였다. 2007년 전자책 전용리더인 킨들(Kindle)을 저렴한 가격에 공급하기 시작하였고, 태블릿 PC 성장으로 아이패드에 대응하기 위하여 킨들 화이어를 출시하였다. 애플과 차별화를 위하여 애플이 하드웨어 판매를 위하여 콘텐츠 가격을 최저 마진으로 정한 반면, 아마존은 하드웨어인 킨들화이어를 아이패드보다 30%싸게 공급하고 콘텐츠 판메에서 수익을 올리는 전략을 가졌다.    

두번째 비즈니스 모델 - 판매자 고객(3PR, Third-Party- Retailer)을 위한 플랫폼 비즈니스 모델
  3PR 모델은 초기에(창업당시) Yahoo같은 포털사이트에 아마존을 올려놓고 일반 고객이 아마존을 클릭하여 상품을 구매하는 방식이었다. 점차 아마존의 인지도가 높아지면서 이베이같은 옥션서비스를 도입하여 1999년부터는 아마존을 방문한 고객이 3PR이 내놓은 상품을 구매하는 방식으로 바꾸었다. 하지만 당초의 예상과 달리 매출이 시원찮은 결과를 보이자, 2002년에는 단일매장전략(Single-Store-Strategy) 을 도입하여, 아마존 제품과 3PR 제품이 동일한 카테고리에서 일반 고객에게 노출시키는 방식이다. 아마존이 보류한 제품의 매출과 3PR이 올려놓은 제품을 놓고 경쟁하는 방식인 셈이다. 이렇게 하여 3PR을 또 하나의 고객군으로 넓히는 모델이 추가된 것이다.

세번째 비즈니스모델을 이해하기 위한 퍼즐 조각 1 - FBA (Fullfillment By Amazon)
  2006년부터 아마존은 3PR의 판매활동을 돕기 위하여 자체적으로 구축해놓은 물류프로세스를 통하여 보관-주문-배송-반품 서비스를 대행해주는 FBA (Fullfillment By Amazon) 를 시작하게 된다.
  FBA를 이용하기 위하여 3PR은 보유 제품을 아마존 물류센터에 입고시키고 주문수량에 따라 약정된 보관수수료와 배송대행료를 지불한다. 3PR과 아마존은 제품의 특성과 부피, 무게별로 FBA 요율표를 공유한다. 요율표 상에 있는 주요 항목은 Order Handling(주문처리비용) : $0.00~$1.00, Pick & Pack (출고 및 포장비용) : $1.00~$10.00, Weight Handling(중량별 배송비) : 중량에 비례한 비용, 월별 보관비용 등이 있다. 
  3PR은 주문받은 제품의 배송을 아마존의 FBA를 이용할 수 있고, 자체적인 물류네트워크를 이용할 수 있다. FBA를 이용하면 정해진 요율의 서비스비를 지불하면 되지만, 자체적인 물류 네트워크를 이용할 경우 부담할 고정비와 인건비 부담이 만만치 않다. 아마존은 FBA를 통해 아마존이 취급하는 상품을 위한 물류네트워크에 추가비용 없이 3PR 제품의 물류서비스를 대행해 줄 수 있어 3PR로 부터 들어오는 서비스료가 순이익으로 고스란히 쌓이게 된다. 
  아마존은 더 나아가 3PR이 아닌 인터넷 유통기업을 위해 홈페이지 운영에서 제품 배송까지 대행하여 주는 서비스까지 영역을 확대하였다. 물론 이러한 서비스도 아마존이 보유하고 있는 인력과 네트워크를 그대로 활용하여 얻어내는 수익이 된다. 
  한마디로 FBA서비스는 아마존이 인터넷 상거래에서 얻는 수익보다 물류서비스를 통해 얻는 수익이 더 높게 되면서 종합 물류기업으로 변모하는 첫번째 퍼즐인 셈이다.

세번째 비즈니스모델을 이해하기 위한 퍼즐 조각 2 - 로봇을 생산하는 키바(KIVA) 인수
  2013년 3월 아마존은 무인자동화 로봇 생산업체인 키바시스템즈(KIVA Systems)를 인수한다고 발표하였다. 2003년 설립된 이회사는 한마디로 물류센터 운영프로세스를 무인 자동화해주는 로봇 솔루션을 판매하는 업체이다. 일반적인 자동화 물류센터는 시간당 200~400개 수준의 아이템을 피킹할 수 있는데 반해, 키바시스템은 600개 정도를 할 수 있어 작업 효율이 상대적으로 높고 투입 인원도 줄일 수 있다.
  아마존이 키바 인수에 8,500억원의 천문학적 금액을 쓴 데에는 다음의 이유가 있다. 첫째, 아마존이 운영하고 있는 70여 개의 물류센터에서 키바를 활용하면 비용을 절감할 수 있기 때문이다. 키바 시스템을 구매하여 적용하는 비용과 키바를 인수하는 비용에 별반  차이가 없어 회사를 통째로 인수하게 되었다. 둘째, 물류서비스 경쟁사의 키바 시스템 도입을 원천봉쇄하여 비용과 서비스 전략의 우의를 확보하기 위한 결정이었다.

세번째 비즈니스모델을 이해하기 위한 퍼즐 조각 3 - 당일배송 서비스
  지난 해 소셜 커머스 시장에서 급성장한 쿠팡이 '당일배송'을 선언하였다. 비록 한정된 지역에서 파일럿 서비스이긴 하지만 경쟁사에 비해 획기적인 서비스 정책을 선언한 셈이다. 결국 막대한 손실을 기록하고 '당일배송' 대신 '총알배송'으로 당일내 배송이 아닌 경쟁사에 비해 확실히 빠른 배송을 한다고 고객에게 어필하는 것으로 홍보 전략을 바꿨다. 
  아마존은 이보다 훨씬 앞선 2009년 10월 "Local Express Delivery"라는 이름으로 미국내 7대 도시를 대상으로 오전 10시 전후로 주문을 마친 고객에게 당일 배송을 제공하는 서비스였다. 이 획기적인 계획은 크리스마스 시즌을 위한 일회성 이벤트로 그치고 말았다. 우리나라에서도 쉽지 않은 당일 배송을 땅덩어리가 40배나 넓은 미국에서 당일배송이라는 서비스를 내건 것 자체가 사실 충격일 수 밖에 없다.
  아마존이 당일배송에서 겪은 문제점을 요약해 보면, 첫째 배송 준비 단계에서 월마트는 미국 내 4000여 매장에서 당일 배송을 위한 재품 포장 및 발송이 이루어지는 반해, 아마존은 미국내 50여개 물류센터에서 고객별로 개별 포장하여 분류하여야 한다. 이는 고난도의 노동집약적인 작업일 수 밖에 없다. 월마트와 경쟁하려면 80:1의 경쟁인 셈이다. 둘째 당일배송 실행단계에서는 제품발송처에서 최종 고객까지의 거리의 문제다. 최악의 경우 단품 주문에 대해 차로 편도 8시간 넘게 운전을 해서 배송하는 경우도 비일비재할 수 있다. 2013년 현재 아마존은 일부 대도시에 한정하여 당일배송 서비스를 제공하고 있다.


아마존 = 키바로봇 X (물류센터 + 아마존 락커) X FBA = "당일배송 물류기업"
  당일배송 서비스에서 드러난 문제점을 단계별로 해결하기 위한 아마존의 노력을 들여다 보면, 우선 배송 준비단계에서 나타난 처리용량의 한계를 극복하기 위하여 키바를 투입하는 것이다. 일반 물류센터의 처리속도보다 4배나 빠른 키바 로봇의 활용은 배송준비 역량을 한층 강화시킬 것으로 보인다.
  배송 실행단계에서 거리단축 문제는 단편적인 노력으로는 해결하기 어렵다고 보고, 두가지의 방안을 병용하고 있다. 우선 인구 밀집 지역에 근접한 곳에 물류센터를 증설하여 물리적인 배송거리를 단축하는 것이다. 다음으로는 물류센터로 미치지 못하는 지역은 아마존 라커가 설치되어 있는 곳까지 고객이 찾아와서 제품을 인수해가는 방식이다. 아마존 락커와 같은 방식은 이미 페덱스나 DHL이 운영하는 Packstation 방식으로 24시간 중 언제라도 제품을 받을 수 있다. 아마존은 이 락커를 전국적인 편의점 체인망을 갖추고 있는 세븐일레븐과 제휴를 맺고 이 매장에 락커를 설치하여 운영하고 있다.

완성된 퍼즐 조각으로 본 아마존의 정글지도 -" 모든 산업은 SCM"으로 통한다.
  온라인 도서판매로 시작한 아마존은 다양한 컨텐츠 역량을 기반으로 디지털 공급사슬과의 시너지를 위해 하드웨어(킨들) 영역까지 비즈니스를 확장함과 동시에, 온라인으로 판매되는 제품 포트폴리오의 다양화를 통해 유통시장 전체로 활동 범위를 확대해 나갔다. 유통시장으로 확장에 FBA, 키바 그리고 당일배송으로 이어지는 물류 혁신은 아마존을 인터넷 유통에서 전문 물류기업으로 비즈니스의 정체성을 바꾸어 버렸다. 결국 모든 산업은 SCM으로 통한다는 명제를 입증한 셈이다.
  이러한 아마존의 SCM 역량은 온-오프라인 상의 유통산업 선두 기업들로 하여금 당일배송에 뛰어들지 않으면 안되는 비즈니스 환경으로 끌어들였고 급기야 물류 전문기업인 페덱스와 DHL에게 위협적인 존재로 우뚝 설 수 있게 만들었다.
  "모든 산업은 SCM으로 통한다"는 아마존의 비즈니스 전략은 유통업체 뿐만 아니라 제조기업, 유통기업, 물류기업을 하나의 시장 안으로 끌어들여 경쟁구도 파악을 매우 복잡하게 만들어 가고 있다. 다음 장에서 알아 볼 검색엔진 전문기업인 구글과의 물류경쟁에서 이를 다시 한번 실감할 수 있다. 

 

- 출처 : 민정웅 저, 미친 SCM이 성공한다. -