[WHO]2-7. SCM에 대한 패러다임 변화를 어떻게 받아들일 수 있을까?

Paradigm이 새롭게 만들어지기까지. . . . . 

  1962년 토마스 쿤(Thomas Kuhn)이 출판한 과학적 혁명의 구조(The Structure of Scientific Revolution)에서 패러다임 전환(Paradigm Shift)이라는 명제를 사용한 이후 많은 회사에서 혁신을 논할 때 자주 등장하는 개념이 되었다. 옆에 있는 사진은 토마스 쿤이 패러다임 시프트를 설명하기 위하여 사용한 그림이다. 잘 들여다보면 오리와 토끼의 머리 모습을 가지고 있는 있다. 사물을 보는 시각에 따라 전혀 다른 의미로 해석될 수 있음을 보여주고 있다.

  토마스 쿡은 과학의 발전과정을 연구하면서 점진적인 발전이 아니라 주기적인 변혁 과정을 통해 갑작스런 발전으로 도약해왔다고 주장한다. 여기서 주기적인 변혁은 기존의 형식과 관습에 매달려 있는 고정관념(Thinking In-the-Box)에 얽매이지 않고 전혀 새로운 생각(Thinking Out-of-the-Box)으로 인해 발생한다고 보았다. 이렇게 기존의 관습과 형식을 깨고, 혁신적인 변화의 원동력인 고정관념 타파가 패러다임 전환(Paradigm Shift)이다.

  기존의 패러다임이 새로운 패러다임으로 전환되는 과정을 보면 어느날 갑자기 등장한 현상이나 문제점들이 기존의 패러다임으로는 만족스런 설명이 될 수 없는 상황이 증폭되어 한계에 이르를 즈음에 전혀 새로운 시각에서 바라보고, 해석되는 새로운 관점이 등장하게 된다. 새롭게 등장한 사물을 보는 관점이 사회 구성원들에게 널리 공유되면 새로운 패러다임으로 드디어 자리를 잡게 된다. 하지만 그림에서 처럼 바라보는 관점이나 해석은 기존의 패러다임과 새롭게 등장한 패러다임은 다를 수 있어도 사물  그자체는 이전이나 이후나 아무런 변화가 없다. 그림에서 처럼.

 

반복되는 패러다임의 윤회...

  기업이나 조직이 처음 설립되면서 갖게되는 최초의 패러다임은 창업자의 사고방식(MindSet), 행태(Behavior), 시스템(System), 제도(Method) 등의 4가지 패러다임 구성요소가 인위적으로 정의되면서 탄생하게 된다. 이 4가지 구성요소들은 상호작용을 통해 기업 문화로 자리잡고, 핵심가치로서의 작용을 하게 된다. 시간이 지나면서 이들 구성요소는 외부의 환경변화와 상호작용을 하면서 패러다임 구축단계 -> 패러다임 수확단계 ->불확실성과 위기단계 ->붕괴와 제탄생의 단계로 이어지는 사이클을 돌게 된다. 

  구축단계에서는 리더의 사고방식이 구성원간의 조화를 통해 시스템과 제도를 만들게 되고 최적의 조합을 찾게되면 성공적인 발판을 구축할 수 있지만, 처음부터 어긋난 조합이 되면 조직은 쉽게 무너질 수도 있다. 최적의 조합으로 패러다임을 완성하고 발전의 토대를 구축한 이후부터는 외부의 환경요소들에 의해 패러다임의 변화를 요구받게 된다. 패러다임이 구축될 당시의 외부환경이 안정적으로 변하지 않을 경우 조직이나 기업은 계속해서 성과를 낼 수 있지만, 외부환경이 변한다면 기존의 패러다임은 시험대에 오르게 된다. 

  외부 환경이 변화하였는데 기존의 사고방식이나, 시스템과 행태를 고집하게 되면 패러다임 구성요소들의 조합이 그 힘을 잃게 되고 조직의 발전을 위한 동력이 크게 약화되고 만다. 사실 외부 환경이 한순간에 바뀌는 것이 아니라 조금씩 변화해 나가기 때문에 조직내 구성원들 누구도 이를 인식하지 못하는 것이다. 대부분의 기업이나 조직은 점진적으로 변화해가는 외부의 환경에 대처하기 위하여 패러다임 구성요소를 새롭게 정의하고 새로운 패러다임으로 혁신을 추구하기 보다는 각각의 구성요소별로 임시처방을 내리고 임시방편을 만들어 대처해 나간다. 근본적인 처방이 아니라, 기존의 패러다임을 버리지 못하고, 임시처방으로 바뀌어가는 외부환경에 대처해나가다 보면 4가지 패러다임 구성요소들간의 결속력과 안정적인 조합은 처음과 비교할 경우 누더기 수준에 불과하게 되고 자칫 조직의 붕괴로 이어질 수도 있다.

  애플의 선도적인 IT생태계 구축과 안드로이드 플랫폼 위협 그리고 경쟁업체의 저가시장 공략에 자신들이 구축해왔던 방식으로 위기를 극복하려다 실패한 노키아의 사례를 들여다 보면 이를 충분히 공감할 수 있다. 아울러 잘못된 줄 알면서 관행이기에 현재의 패러다임을 계속하여 옹호하는 오류는 외부 환경 변화가 가져오는 도전에 굴복하게 되는 결과를 가져오고 만다.

 

  새로운 패러다임의 재탄생을 위한 구축과정은 과거 성공을 가져왔던 과거의 패러다임이 만들어지는 과정을 답습하면서 시작된다. 패러다임의 4가지 요소를 가지고 사고방식의 정립으로 시작해 조직원이 가져야 할 행태를 재정립하고, 시스템과 제도를 새롭게 구축하여야 한다. 중요한 것은 변화된 외부환경을 지배하기 위하여 조직속에 남아있는 과거의 행태와 습관 사고방식과 완전한 결별이어야 한다.

 

SCM을 새롭게 "바라보다"

  이 책을 통해서 기존의 SCM의 정의로는 물류라는 범주에서 기업이 안고 있는 문제들을 해결하는데 활용되는 기법이나 운영 수단으로 바라볼 경우 본질적인 의구심을 깔끔하게 씻어내지 못하였다. 오히려 SCM이 기업의 핵심가치로서 산업 전체의 생태계를 바라보는 것이 옳다는 가정을 통해 SCM이 산업과 비즈니스 모델을 정의할 수 있다는 결론에 이르게 해주었다.

  

  타마고야의 사례에서 SCM이 IT시스템 없이 전화와 팩스만으로도 기업의 본래 목적을 충실히 달성해내는 모습에서 '모든 SCM은 옳다' 라는 명제를 확인시켜주었고, FF업계에서 ZARA, H&M, 그리고 UNIQLO는 완벽하게 서로 다른 SCM 모델을 통해 모두 성장과 성공을 만들어내고 있는 사례는 SCM에 대한 새로운 해석과 신선한 노력을 통해 옳은 길도, 그른 길도 없는 오직 자신만의 길이 있음을 입증해 주었다.

  신발에 전혀 관심없는 온라인 신발 유통회사 Zappos는 고객 만족을 위해, 유통업체로서의 과거의 성공에 매달려 있지않고, 창고를 운영하며 고객의 주문을 직접 처리하는 물류회사로 변신하였다. 핵심가치로서의 SCM이 그들의 비즈니스 모델을 유통이 아닌 물류로 변화시켰다. 가구를 만드는 것보다 가구를 박스에 넣는 것에 더 열정을 쏟아부은 IKEA는 가구회사이지만 물류회사보다 더 탁월한 공급사슬 운영능력을 갖춘 포장 전문회사로서 더 의미를 가지고 있다.

  아울러 디지털콘텐츠를 공급사슬에 포함시켜 애플로 하여금 새로운 수익모델을 창출해주고, 인터넷으로 책을 팔던 아마존이 창고 운영을 통한 수익 창출에 매진하는 것도 부족해, 당일배송이라는 공격적인 카드를 들고 전통적인 유통과 물류 업체와 일전에 나선 것은 궁극적으로 "모든 산업이 SCM으로 통한다"는 명제를 여실히 증명헤 보이고 있다. 

 

  따라서 SCM을 핵심가치로 '바라본다'는 새로운 패러다임을 통해 전체 산업의 생태계를 이해하여야 한다는 명제를 안겨주었다.    

 

 

- 출처 : 민정웅 저, 미친 SCM이 성공한다. -